一、前言

随着我们经济实力增强，人民生活水平和环保意识的提高，环保市场的日益繁荣，国内的环保企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为组织变革的主流趋势。尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本，它们也能从一定程度上改善绩效，但是,如果缺少客观的评价体系，那么它们只能达到一个短期激励的效果。即在一定时期内虽然能够提高员工个人绩效，但不能够从根本上改善企业的整体绩效。要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，我们必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，即我们所说的“绩效管理”。本文拟从我们集团内各污水厂绩效管理现状入手，分析目前绩效管理过程中存在的问题，进而提出优化企业绩效管理的一些措施及方法。

二、绩效管理定义

在我们的污水厂管理中，我们基本上是把绩效考核等同于绩效管理，认为对员工进行绩效考核就是整个绩效管理。

绩效考核严格起来讲只是绩效管理中的一个环节,整个绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效评估(考核)和绩效反馈四个四阶段。

首先，让我们看看两者的概念：

绩效管理是员工和管理者就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标，在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。

其次，我们看看两者之间的区别何在：

绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；

绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；

绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；

绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段；

绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；

绩效管理能建立管理者与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使管理者与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。

通过上面的描述，我们不难看出绩效管理和绩效考核的区别。

一个优秀的绩效管理应该具五个要素：即：明确一致且令人鼓舞的战略；进取性强又可衡量的目标；与目标相适应的高效组织结构；透明而有效的绩效沟通和绩效评价；迅速而广泛的绩效成绩应用。

这五个基本要素对任何一个优秀企业的绩效管理来讲，都是不可或缺的，缺少其中任何一个要素，都不是真正意义上的完整绩效管理。

1、明确一致且令人鼓舞的战略

正确和清晰的思路就像航灯一样，能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。

2、进取性强又可衡量的目标

大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的基本目标（生命线目标），一套是要经过努力才能达到的挑战性目标（期望目标）。目标制订得太高和太低都没什么意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。

目标的制订要符合SMART原则：

S（specific）——目标是否具体？

M(measurable)——目标是否可以衡量？

A(attainable)——目标能否达到？

R(relevant)——目标与工作是否紧密有关？

T(time-based)——目标有无明确的时间要求？

3、与目标相适应的高效组织结构

为有效达成组织的目标，需要建立一个与目标相协调一致的组织结构。不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲，不同的组织结构对该战略的满足度是不同的，对战略目标实现过程的影响也不同。比如，职能式的组织结构就很难满足多元化和国际化发展的战略目标，而矩阵式的组织结构就比较容易配合该战略目标的实现。因此当企业的战略目标确定后，应建立一个与战略和目标协调一致的组织结构。

4、透明而有效的绩效沟通和绩效评价

绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在与改善及增强考核者与被考核者之间的关系；分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，帮助被考核者善用强项与弱点；明晰被考核者发展及训练的需要，以便日

三、如何进行有效的绩效管理

要讨论绩效管理的有效性，即合理性，必须理解绩效管理的含义，它首先不应该被错误地认为是绩效考核或者是一年一次的形式化填表工作，我们可以简单地把它概括为“管理者和员工就工作目标及如何达成目标所达成共识” 的过程。其次，要理解绩效管理是一个系统的体系，从程序上可以划分为绩效计划、绩效实施、绩效考核与绩效反馈与面谈四个循环阶段。绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。

1、绩效计划

绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到企么样的绩效过程。作为员工绩效计划阶段管理者和员工应该经过充分地沟通，明确为了实现组织的经营计划与管理目标，员工在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标，约定员工成功的标准。怎样制定绩效计划呢？我认为应该从以下两个方面进行：

（1）、设定绩效目标

绩效目标的设立是企业目标、期望和要求的压力传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。通过绩效目标的牵引使得企业、部门和员工向一个方向努力，形成全力共同完成企业的战略目标。

绩效目标的来源与岗位职责的来源是一致的，即来源于部门目标的层层分解和职位应负责任。绩效目标的设立是一种协调过程，部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，一般应根据企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标和岗位职责制定本部门的工作目标计划，以保证朝着企业要求的总体目标进展。然后，管理者根据员工具体职位应负的责任，将部门目标层层分解到具体责任人。而员工则要根据分解到本人的目标制定出具体的工作计划，并与经理进行协商。员工最终的绩效目标应当以与经理共同协商确定后的计划为依据。由此可以看出，员工的绩效目标大多数直接来源于部门的绩效目标，而部门的绩效目标来源于企业的经营计划，保证了每个员工按照企业要求的方向去努力。只有这样，企业的战略目标才能真正得以落实。

员工的绩效目标来源于工作计划，但是无论员工个人的工作计划，还是部门的工作计划都不是静态的。计划应根据企业内部的经营状况、市场竞争状况、企业内部的财务状况而不断调整，不是每半处或一年调整一次，而是要经常作调整。员工的绩效目标也要根据计划的调整进行相应的调整。所以我们一定要打破原有的观念，不要试图寻找到几项不变的指标，能够对所有员工或对一个员工在不同的考核期内的绩效进行评价。从事同样工作的两位员工，工作重点也会有所区别，这种区别必然会通过计划体现出来，那么这两个员工的考核指标就可能有所不同。即使同一个员工在不同的考核期内，工作内容或工作重点也可能是不同的。当工作内容或者工作重点已经发生了变化，而管理者仍用不变的一套指标去考核员工的绩效显然是不合理的，是无法全面和公正地反映出员工的真实绩效水平的。

（2）、确定评价绩效目标达成的标准

设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。绩效管理必须有标准作为分析和考察全体员工的尺度。标准一般可分为绝对标准和相对标准。绝对标准如出勤率。废品率等是以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。相对标准，就是先进与落后的区分。

没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，因为它们都是无法衡量的。在区分一个标准是否符合要求时，有很多种方式，比如SMART原则、5W2H原则等。但实际上这些原则反映的基本是一个思想，就是要求标准必须是可衡量的或是可计算的。

通常我们要求标准的设定首先必须符合SMART原则。

·S（specific）──具体的目标是否具体？

·M（measurable）──可衡量的目标是否可以衡量？

·A（attainable）──可达到的目标能否达到？

·R（relevant）──相关的目标与工作是否紧密相关？

·T（time－based）──基于时间的目标有无明确的时间要求？

其次，对标准的设定要区分出层次，要明确完成什么样的程度是合格水平，完成什么样的程度是优秀水平。合格标准是指对某个被评价对象来讲，期望达到的一般水平，或者对多个承担同一指标的人来说，这种标准是每个被评价者的绩效没有达到基本的要求。合格标准的作用主要就是用于判断被评价者的绩效是否能够满足基本的要求。

当绩效水平高于合格标准的时候，就可根据高出的程度和评价制度的需要，划分出一至两个层次，判断被评价人的绩效是处于良好还是优秀水平。一般情况下，优秀水平应该是只有少数员工经过努力才可以达到，如果评价结果是多数人处于优秀水平，那么显然是标准制定有问题，需要提高标准的要求。

另外，我们在制定绩效标准的时候，一定要注意与员工的沟通。传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的

员工双向互动沟通的过程中推行绩效考评计划；客观看待考评结果，淡化绩效考核的加薪晋级导向，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据。

2、重考核，轻沟通

绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的期间绩效表现并为员工绩效目标的完成适时提供合理的资源支持与业务指导、期终绩效考评与反馈沟通、绩效考核结果的合理运用等内容。简单表述为：绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈四个部分（如下图所示）。

这四个部分是一个整体，不能人为地把它们割裂开来。

在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。而沟通在绩效管理四个环节中的具体表现如下：

绩效目标与计划制订时，主管需要与员工关于目标设定进行沟通并达成共识，最终使得目标成为主管与员工之间的绩效纽带，同时承担着主管对员工的绩效期望与员工对主管的绩效承诺。

在绩效管理与实施的过程中，沟通就显得更为重要，它直接影响到本次绩效是否能得以顺利完成，其具体表现形式就是主管在员工完成绩效的过程中，随时与员工保持动态的沟通，及时发现员工所需的资源支持与业务辅导，并及时提供；而员工在这个阶段也需要就绩效完成的情况以及所需的资源与业务支持向主管及时反馈，以获取必要的支持。

在绩效评估环节，沟通的作用具体表现在主管与员工之间就员工的本期业绩完成情况达成共识；

沟通在绩效反馈时也非常重要，主要体现在：主管与员工双方对本期绩效完成情况的理解与看法需要达成一致，更重要的是如何改进不足、形成提升绩效的计划，并就下一个绩效期间的目标达成初步共识。

总而言之，考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。无论设计多完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队，更何况，在企业管理实践中本来就没有"放之四海而皆准"的绩效管理制度。适当的沟通能够及时排除管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效；同时也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观、公正进行。在执行过程中随时保持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等，被考核者也乐于提供资源支持，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。如此一来，绩效考核过程就变成了一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和能力提高的多赢过程。

3、误区三：实施主体角色错位

在我所了解的几个污水厂中，大部份的高层领导和基层的主管都认为绩效考核是厂长或是生产主管的任务，与自己没多大关系。下面我们分析一下各级员工在整个绩效管理的角色。

厂长或生产主管：设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施。

基层主管：执行绩效管理方案，并对员工的绩效提高进行指导，同时对员工的绩效水平进行反馈。那些认为绩效管理是厂长的事情的基层主管需要注意了，其实绩效管理更大的责任是承载在你们的身上，你们是执行绩效管理方案的主体，是员工最直接、最亲密的绩效伙伴，因为如果下属员工的绩效未能完成，你们的绩效也是不可能完全实现的。所以，从现在开始你们应该立即转变思想观念，力争和你们的员工做最亲密的绩效伙伴。

员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。应该说，企业内所有员工的参与程度也对绩效管理的成败起着至关重要的作用。没有员工的全身心地参与，绩效考核很有可能蜕变成一场"警察与小偷的博弈"，科学的绩效管理更是无从谈起。

因此，让公司各级员工理解与认同自身在绩效管理中所扮演的角色，是我们实施绩效管理的最起码的基础，离开他们支持与参与的绩效管理只见其“形”，不见其“实”。

4、绩效考核只是一种奖惩手段

在很多污水厂中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。在实践中，绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展

以上是我写的关于污水厂的绩效考核的.

在实际的操作有以下问题,欢迎大家讨论

1.在制考核标准时不好量化.有些的条款可执行性很差.

2.在评分时如何避免上文中所说的趋中现象.

3.考核对象是考核每位员工好,还是考核班组好?

这个SMART方法我在资料上也见过的，不过公司好像没有这么复杂，因为是老国企，可能有好多新的管理制度的出台，但人们的普遍观念还是计划经济下面的那个吃大锅饭的状态，好像改革开放的力度在我们这里还进行的不够彻底。我很希望能在厂站的绩效考核方面多下些功夫，多研究一些改进的方法。希望大家多发表意见。

记得以前看过一个PDCA的管理模式，做法可能有点类似吧。觉得这不仅用于污水厂的管理，而且也用于其他各类企业的管理。

因此我想我们在讨论中应侧重于针对污水处理厂提出相应的方法，或者说是可以马上予以实施的做法。

1、每一次管理循环中，考核指标应该尽量少，并尽量能量化，提高可执行性；同时有可达性。

2、对于上一个循环中，量化的且有执行效果的指标应该保留，逐步增加；

3、每一次循环，都有所侧重，并不重复，以便参加人员保持新鲜感，

4、记忆中的指标可有：成本方面（各类费用进行核算）、出水达标率、事故率或损失额

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折中现象，觉得如果首先班组有先后的话，实行班组长负责制，老好人的现象应该不会太明显吧，具体也不太清楚。考核必须与被考核单位的负责人绩效挂勾。

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班组较好，有较大的可操作性，具体个人很难定量，特别是一岗多人的情况，建议由班组长单独评价为主。

[此贴子已经被作者于2006-1-20 20:15:21编辑过]

:Q 做什么都要考试～～～

我说，头儿，我还没仔细看呢，但是，来回扫了好几眼，灭有找到具体量化的指标。

谁能搞个具体的方案参考下，通常来说考核不量话的话，还不是领导说了算

我是把所有操作人员当成一个整体进行考核，这样虽然有点不公平，但有利于提高整体协调性与个人自觉性．

污水处理厂绩效考核在业内早有呼声，但很多时候搞不明白，你考核的对象是什么……

太好了，真是个好帖子

好帖子!请问什么样的规模的污水厂能实施呢?

谢谢分享！！！！！！！！！！！

能够起到公平分配、调动劳动积极性的目的。
我本人也正着手制定岗位的工作标准和责任追究制度。